انجمن زرتشتیان تهران در نقطه عطف زمانی و جایگاهی در عمر 122 ساله خود قرار دارد. شرایط شکننده و متغیر اجتماعی، دینی، اقتصادی، فناوری ارتباطات و سیاسی در کشور و در جهان به شدت متفاوت از 20 سال وحتی 2 سال پیش است. افکار عمومی و اطلاع رسانی وسیع و سریع، مدیریت و شرایط انجمن را در آینده نزدیک تحت تاثیر خواهد داشت. دیگر نمی‌توان به کار روزمره ولو خوب، در چاردیواری انجمن تکیه کرد و از آینده نگری و تغییرات راهبردی غفلت نمود. پس از حداقل 10 سال مدیریت و تصمیمگیری غیرکارشناسی، مقطعی و غیردموکراتیک، هیات مدیره انجمن تهران اکنون این فرصت را دارد که خود را با نیازهای امروز و فردای جامعه انطباق دهد، راهبردی جلو رود، و آشتی و نزدیکی انجمن و جامعه را فراهم کند. انجمن شروع درستی با کمیسیون برنامه‌ریزی کرد. ولی باید ابتدا راه رفتن را قبل از دویدن یاد گیرد و از قدم‌های بعدی غفلت نکند.
من قصد نسخه نوشتن، یا یاددادن و یا مداخله در امور انجمن را به هیچ‌وجه ندارم. این‌گونه امور را نمی‌شود با نسخه و کپی جلو برد و یا برون‌سپاری کرد. تنها نیروی درونی و خلاق داخل انجمن می‌تواند به امور راهبردی بپردازد. خوشوقتم که تفکر راهبردی و پایه‌ای از چند سال پیش در انجمن جوانه زده و امید است در دوره‌ی جدید هیات‌مدیره به بار و برگ بنشیند. البته اشتباهات موقت مانند جلوگیری از ضبط صدا توسط خبرنگاران، می‌تواند تصور خودکامگی و جدایی انجمن از جامعه را دوباره ایجاد کند. مسلما افراد انتخاب می‌کنند که کار داوطلبانه برای جامعه انجام دهند. ولی زمانی که جامعه کاندیداها را انتخاب می‌کند، انجام وظایف انجمن دیگر داوطلبانه نیست، بلکه وظیفه است. تفکر استراتژیک و اندیشیدن به نسلهای آینده بخشی از وظیفه است. کارنامه گذشته انجمن نوآوریها و حرکتهای راهبردی مهمی، چون ایجاد خانه فرهنگ و هنر، را دارد. ولی حرکت‌ها یکپارچه و مستمر نبوده، اشتباهات و غفلتهای راهبردی زیادی نیز صورت گرفته، و مسائل مزمن جامعه همچنان لاینحل مانده است.
در دو بخش نخست این نوشتار گفته شد که “کمیسیون برنامه ریزی، بودجه و نظارت راهبردی انجمن دوره 44″، حرکتی به موقع و شایسته است که چنانچه درست به پیش رود، می‌تواند از تکرار ناکامیها و لغزشهای گذشته جلوگیری کند، نوآوری و افق‌های جدیدی را به انجمن و جامعه بیاورد، منابع انجمن را هدفمند و هوشمندانه در جهت ارزش ها و اهداف صرف کند تا شاهد افزایش شگفت‌انگیز اثربخشی فعالیت‌ها و رضایتمندی دی‌نفعان انجمن باشیم. نخست، پیشنهاد می‌شود نام کمیسیون به شورا تغییر کند زیرا از نظر جنس و روش با کمیسیون‌های هفتگانه اجرایی روزمره متفاوت است. این شورا در درجه اول کانون فکری و تبادل اندیشه، و در درجه دوم تصمیم ساز و جهت‌دهنده است. دوم، پیشنهاد می‌شود نیمی از اعضای شورا از خارج هیات‌مدیره و از صاحبنظران و دستاندرکاران بیرونی انتخاب شوند. تا شورا بتواند بدون وابستگی و تضاد منافع، تصویر کلان را ببیند و راهکارهای متفاوت ارایه دهد؛ از انتخاب دشوار نهراسد و نپرهیزد؛ و در نهایت سند استراتژی انجمن را تدوین کند.
راهبرد
راهبرد یا استراتژی جهت حرکت و گستره فعالیت‌های سازمان در بلندمدت، با توجه به منابع موجود و محیط در حال تغییر سازمان، در تامین نیازها و انتظارات گروه‌های ذی‌نفع است. استراتژی یک برنامه واحد، همه‌جانبه و تلفیقی است. در محیط بحرانی و شکننده کنونی و نسل جدید ذینفعان، انجمن زرتشتیان تهران مسلما به برنامه ریزی و مدیریت راهبردی، خط مشی و سیاست شفاف، ماموریت و چشم انداز مشترک، و نقشه راه عملیاتی نیاز دارد. انجمن هیات مدیره باید بار روزمره و اجرایی را شدیدا کاهش دهد، و ساعات ارزشمند هیات مدیره به راهکارها و پیاده‌سازی راهبردهای حیاتی و نوین بپردازد. انجمن مسلما نمی‌تواند همه کاره و همه جا باشد. باید شایستگی‌های کلیدی خود را بشناسد و تقویت کند و سایر امور را واگذار کند. انجمن باید ابتدا در داخل خود همسو و همراه باشد، و سپس همازور با سایر سازمان ها، و سرانجام سکان همسوکننده جامعه بشود.
تدوین سند و نقشه راه استراتژیک کامل انجمن به هزاران نفر ساعت نیاز دارد. شاید با قابلیت های موجود و مشغله زیاد اعضای هیات‌مدیره دستیابی به چنین سند کاملی در یک دوره هیات مدیره میسر نباشد. تهیه برنامه استراتژیک و نقشه راهبردی دانشگاه صنعتی شریف بیش از 3 سال با گروهی 30 نفره به درازا کشید (http://csprd.sharif.ir/#) و سرآغاز تحولات پایه‌ای در پاسخ به تغییرات محیطی شد. شاید بشود ابتدا به برنامه‌های میان‌مدت نمونه و تم‌های کلیدی پرداخت و به سوالات کلی پاسخ داد. در واقع می‌شود از روشهای ظهور از پایین به بالا (Emerging) بهره برد. تم‌‌هایی مانند جوانان، درآمدزایی، موقوفهها می‌تواند مبنای تم‌های کلیدی برای تمرین اولیه جهت‌گیری راهبردی باشد. “چگونه می‌توان سرمایه‌های اقتصادی، اجتماعی، و انسانی جامعه را نگهداری و بهره‌ور کرد؟ چگونه می‌توان آسیب‌های اجتماعی روزافزون را کاهش داد؟ چگونه می‌شود از موازی‌کاری و دوباره کاری انجمن‌ها جلوگیری کرد؟” نمونه سوالات کلی در راهکارهای ظهور از پایین است.
مدیریت تغییر
همه دوره‌های انجمن آرزوهایی داشتند که با مقاومت سازمانی و مشغولیت روزمره شدید همچنان آرزو ماند و حتی گوشه‌ای از آرزوها انجام نشد. مدیریت تغییر در سازمان، به خصوص غیرانتفاعی، از بحث‌های چالش برانگیز است که شکست در آن منجر به شکست سازمان خواهد شد. در عین حال، بنیـان هـر سازمان بر پایه برآورده‌سازی نیازهای کاربران و ذینفعان است. از آنجایی‌که نیاز انـسانها دایم در حال تغییر و یا میل به سمت نیاز جدید است، لزوم تحول در سـازمان‌ها همواره دیده می‌شود و احساس نیاز به مدیریت این تحـولات بـیش از پیش خود را نشان می‌دهد. نکته مهم این است که چگونه سازمان کهنه می‌تواند پویا شده، و چگونه تغییرات را پیشگامانه مدیریت کند؟ مسلما اگر جلوی تغییر حرکت نکنیم، یا بدتر که مقاومت و انکار کنیم، عکس‌العمل‌های دیرهنگام ما را مانند دیناسورها منقرض خواهد کرد. دیگر تغییرات فرمایشی از بالا به پایین و یا اجباری خریداری ندارد. انجمن باید بتواند هدایت و راهبری کند و قهرمانهای مردمی از پایین پیشرو تغییرات خرد و کلان باشند.
روشهای متفاوتی برای پیاده‌سازی تغییرات وجود دارد، بطور نمونه: قدم اول: ایجاد جو و احساسی از ضرورت و فوریت تغییر. باور و بسیج همگانی در اهمیت بلافاصله تغییرات؛ قدم دوم: تشکیل ائتلافی قدرتمند برای راهبری تحول. همراه سازی و جلب مشارکت نمایندگان قشرهای مختلف؛ قدم سوم: تدوین و ارایه یک دیدگاه و چشم انداز (Vision) واحد. ماموریت و چشم اندازی بلندپردازنه ولی قابل دسترس که بیان‌کننده آرمان و اصالت جامعه باشد؛ قدم چهارم: اعطای قدرت به افراد برای حرکت بسوی بینش مـشترك. تفویض اختیار و شهامت آزمودن نوآوریها؛ قدم پنجم: برنامه‌ریزی برای تحول. برنامه‌ریزی بلندمدت همراه با برنامه‌های کوتاه‌مدت زود بازده؛ قدم هفتم: تلفیق پیشرفتهای منطقی و ایجاد تحولات بیشتر. ارزیابی موفقیت و درس آموخته‌ها در تصحیح مسیر و برنامه. البته لازم است که جزییات روشها بطور تخصصی بیان و بومی شود.
در پایان این نوشتار و البته ادامه دلواپسی و همراهی نویسنده در شروع کار این کمیسیون، بسیار مهم است که خشت‌های اول را معماران کمیسیون درست بگذارند. همان‌قدر که شروع این حرکت در انجمن کلیدی و ضروری بوده است، بی‌راهه رفتن یا ادامه ندادن این کار نیز زیانبار خواهد بود. درهای کمیسیون (یا شورا) باید به روی افراد و ایده‌ها باز باشد. به فرهنگ‌سازی و آماده‌سازی توجه شود. برای هر تغییر، ابتدا باید از وضع موجود جدا شد و از عادات تاریخی کنده شد. 100 روز اول هیات مدیره، که فقط چند هفته از آن باقی مانده است، به عنوان ماه عسل پرانرژی و پرمحبت سازمانی، بهترین زمان برای شروع هر تغییر است. البته تغییری که باید علمی مدیریت شود، و هوشمند و هدفمند باشد. انجمن تهران، به عنوان انجمن مادر، می‌تواند پیشرو و الگوی سایرهای انجمن ها و نهادهای زرتشتی در نگرش و برنامه ریزی راهبردی باشد. در نهایت سند راهبردی جامعه می‌تواند از پیوستن و یکپارچه‌سازی سندهای راهبردی انجمنی، سپس استانی، و در نهایت کشوری شکل گیرد. رهنمون‌های این سند باید به سوالات ما که هستیم؟ و به کجا میرویم؟ پاسخ بدهد. شکی نیست که نگرش، روش، و فرهنگ انجمن 10-20 سال بعد یا حتی دوره بعد باید بطور راهبردی متفاوت باشد. این تفاوت باید از اکنون آغاز شود. ایدون باد. ایدون ترج باد.
* دکتر مهران سپهری، هیات علمی دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف، استاد مدعو دانشگاه صنعتی سویس در زوریخ
0256
